Opportunités pour les RH du « Plan stratégique pour l'emploi externe »

Traditionnellement, les RH s'occupent des employés permanents. Le travail flexible relève de la hiérarchie ou du service Achats. Cette approche est désormais dépassée, car en période de pénurie de talents, il devient difficile d'atteindre les objectifs de l'organisation si le personnel permanent est le seul outil disponible. Le travail externe est un moyen d'augmenter la capacité, de fidéliser les compétences rares à l'organisation, d'améliorer le recrutement et de permettre la flexibilité. Outre l'optimisation des talents permanents, le travail externe est donc un domaine important pour l'organisation et pour les RH afin d'atteindre leurs objectifs.

Pourtant, les RH ont souvent du mal à vraiment prendre ce dossier en charge et l'approche reste souvent bloquée au niveau opérationnel : intégration nécessaire et, au mieux, recrutement intégré (via les collègues du service recrutement).

La question est donc la suivante : quelles mesures pouvez-vous prendre pour faire face aux grands enjeux RH ? La réponse : élaborez un « Plan stratégique pour le travail externe : gestion des compétences et des talents ». Cela permettra aux RH de prendre le contrôle de cette catégorie de travail en mettant l'accent sur les données relatives aux talents, la connaissance des compétences et le contrôle de la qualité.

Pourquoi le travail externe reste-t-il bloqué au niveau opérationnel pour les RH ?

Les professionnels externes échappent souvent au radar des RH
De nombreuses organisations n'ont pas une vision complète de leur main-d'œuvre externe : qui travaille, dans quelles fonctions, avec quelles compétences, depuis combien de temps et à quelles conditions. Ces informations sont dispersées dans les systèmes de recrutement, les dossiers contractuels et chez les responsables. Il est donc difficile pour les RH de se concentrer sur des thèmes stratégiques tels que le développement des compétences, la planification de la relève, l'employabilité durable ou la culture. Le travail externe devient alors une « boîte noire » à côté du personnel permanent.

La planification stratégique des effectifs se concentre principalement sur les effectifs permanents
La planification des effectifs se concentre souvent sur les ETP salariés : quels postes sont essentiels, où se trouvent les lacunes, quelles compétences doivent être développées ? Mais une part croissante de ces postes essentiels est structurellement pourvue par des externes. Sans une vision globale du personnel permanent et externe, il reste difficile d'élaborer des scénarios, de garantir les compétences rares et de préparer l'organisation aux changements futurs.

Il y a peu de contrôle sur la qualité, la continuité et l'impact culturel
Dès qu'un professionnel externe arrive, l'attention se déplace vers « le travail doit continuer ». Les données relatives à la performance, à la rétention, à la conservation des connaissances et à l'adéquation avec l'équipe sont rarement enregistrées de manière structurée ou liées aux données RH. Par conséquent, les RH ne peuvent pas se concentrer sur la qualité, la progression des talents performants ou l'impact des externes sur la dynamique d'équipe et la culture.

Ce que vous pouvez accomplir en tant que responsable RH grâce à un « plan stratégique pour le travail externe »

Les RH deviennent les chefs d'orchestre de la combinaison globale des talents
Grâce à une vision globale de la main-d'œuvre, les RH peuvent orienter la combinaison optimale de talents par fonction ou par service : que faisons-nous en interne, que recrutons-nous de manière stratégique ? Les RH passent ainsi du rôle d'exécutant à celui de partenaire stratégique pour la direction, les cadres hiérarchiques et les achats.

Compréhension des compétences et des pénuries comme base pour les choix
En associant les données relatives aux compétences des professionnels externes aux informations RH (profils de compétences, planification stratégique du personnel, programmes d'apprentissage), on obtient une vision claire des pénuries, des rôles qui sont structurellement pourvus en externe et des connaissances que l'organisation souhaite garantir en interne ou en externe. Les RH peuvent ainsi faire des choix ciblés : former, réorganiser ou rechercher des candidats via des canaux spécifiques.

Une stratégie fournisseurs et canaux adaptée à la demande en talents
En collaboration avec le service Achats, les RH peuvent déterminer quels fournisseurs et canaux correspondent le mieux aux compétences et aux groupes cibles souhaités : MSP, courtiers, agences de niche, plateformes de talents, réseaux de travailleurs indépendants ou sourcing direct. Ainsi, la combinaison de fournisseurs n'est pas seulement dictée par des considérations financières, mais surtout par les talents et la qualité.

Des cadres clairs pour la qualité et la culture
La formulation d'indicateurs clés de performance (KPI) en matière de performance, de délais d'exécution, de fidélisation et d'adéquation avec l'équipe permet de créer un cadre de qualité mature pour le travail externe. Les RH peuvent conclure des accords clairs sur l'intégration, l'accès aux systèmes, les règles de conduite, l'accompagnement, le feedback et le départ, afin que les externes puissent travailler en toute sécurité, de manière productive et en accord avec la culture de l'organisation.

Meilleur coût total (TCO) grâce à une approche axée sur la valeur plutôt que sur le tarif horaire
Si vous vous concentrez sur les compétences, la qualité et la productivité, la discussion passe de « Combien cela coûte-t-il par heure ? » à « Que rapporte cette personne à l'organisation ? ». Grâce à la réduction des coûts liés aux erreurs, à une formation plus rapide et à une meilleure réutilisation des talents performants, le coût total diminue, tandis que la qualité du service augmente.

Étapes vers un plan stratégique de travail externe pour les RH

Étape 1. Analysez la main-d'œuvre externe actuelle.
En collaboration avec les services Achats et Finance, identifiez :

• Quels collaborateurs externes travaillent où dans l'organisation ?
• Dans quels rôles, avec quelles compétences et via quels canaux/fournisseurs ?
• Que savons-nous déjà sur les délais d'exécution, la durée des contrats et les coûts ?

Étape 2. Reliez le travail externe à la planification stratégique des effectifs.
Impliquez les partenaires RH et les cadres hiérarchiques dans la réflexion sur l'avenir :

• Quels rôles sont essentiels pour la stratégie et sont actuellement (en partie) remplis en externe ?
• Quelles compétences deviennent rares et quelles connaissances souhaitez-vous garantir en interne ou en externe en tant qu'organisation ?
• Quels rôles sont structurellement externes, est-ce souhaitable ou faut-il changer cela ?
• Quels postes sont actuellement pourvus, mais pour lesquels le travail flexible serait-il une meilleure alternative ?

Étape 3. Développez une stratégie commune en matière d'approvisionnement et de talents.
En collaboration avec le service Achats, formulez :

• Par quels canaux et fournisseurs pouvons-nous acquérir quels types de compétences ?
• Quel est le rapport entre le recrutement, la mobilité interne, la formation et l'automatisation ?

Étape 4. Établissez des accords clairs concernant les rôles et les responsabilités.
Exemple :

• RH : responsable de la stratégie globale en matière de talents, de la qualité, de l'intégration, de la sécurité sociale et de la culture.
• Achats : responsable des contrats, des accords tarifaires et de la gestion des fournisseurs.
• Business : propriétaire de la mission en termes de contenu, gestion quotidienne et évaluation des résultats.

Étape 5. Configurez la structure des données et des rapports.
Assurez-vous d'avoir une vision commune du travail externe :

• Lien entre les systèmes RH, les systèmes de recrutement et les finances.
• Aperçus des compétences, des tarifs, des performances, des délais d'exécution et des dépenses par service.
• Des tableaux de bord qui aident les RH et les achats à coordonner leurs efforts en matière de qualité, de risques et de coûts.

Les RH peuvent adopter une approche beaucoup plus stratégique vis-à-vis du travail externe en élaborant un plan stratégique pour le travail externe, en étroite collaboration avec les achats et les activités commerciales. Cela permet de créer de la valeur ajoutée : maîtrise de l'ensemble du personnel et meilleure gestion stratégique des talents.

Vous souhaitez discuter de la manière dont un tel plan pourrait être mis en place dans votre organisation ? N'hésitez pas à contacter notre équipe. Nous serons ravis de vous aider à définir la meilleure approche et de vous montrer comment intégrer durablement les informations collectées et les accords conclus dans vos processus et systèmes.

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